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구글의 아침은 자유가 시작된다, 라즐로 복, 이경식 옮김, RHK, 2015, 18,000원.

 

 

약 한 달 전 심폐소생술 연수를 받았다. 2014년 세월호 사건 이후 교사들은 매년 심폐소생술 교육을 받아야 한다. 대부분의 학교들이 강사를 불러 교내에서 교육받는데, 우리 학교도 이번에 한 것이다. 연수장소는 도서관이었다. 3시간을 받았는데, 매년 받는 연수지만 이번에는 강사의 탁월함 때문인 지 나름 재미가 있었다.

 

이 책은 그날 연수 중 잠깐의 휴식시간에 서가에 들어갔다가 눈에 띄길래 뽑아온 책이다. 요즘 젊은이들에게 가장 선호하는 회사라는 구글의 인사담당자가 쓴 책이다. 그런데 정작 다른 책들의 순서에 밀려 책꽂이에 장시간 꽂혀있다가 이번에 급히 보게되었다. 내가 직원을 채용하는 일을 하게된 것이다.

 

학교체육진흥회(이하 학진) 사무처장을 맡으면서 할 일이 파도와 같이 밀려오고 있다. 당장 사무실 계약이 끝나자마자 이사장님 면담 자료를 준비했고, 직원을 채용해야 한다. 요즘에는 정말 투잡(two job)을 뛰는 모습이 선명한 삶을 살고 있다. 오늘은 하루종일 학진 관련 일로 하루가 갔다. 수업이 김재훈과 같은 시간에 있는 지라, 마침 3학년들은 김재훈 혼자 체육관에서 학급대항 배드민턴 경기를 하도록 하고 나는 규정집 손보다가 하루가 갔다.

 

직원채용 공고 마감이 오늘인지라 저녁에는 이메일 확인하고 엑셀 작업하다가 퇴근도 늦었다. 다행인지 불행인지 3명 모집에 8명 밖에 서류를 내지 않았다. 확실히 학진이 대중에게 알려지지 않은 것이 분명하다. 이제 대한민국에 학진이 뜨는 날을 만들어야 한다. 그 첫걸음이 신입직원 채용이다.

 

이 책을 보면서 사무처장으로서의 역할과 인력관리에 대한 좋은 정보를 얻었다. 그 내용 속으로 들어가보자.

 

 

우선 제목이 이상하다. [구글의 아침은 자유가 시작된다]? 무슨 이런 제목이 가능하지? ‘구글의 아침은 자유로 시작된다’, ‘자유로 시작하는 구글의 아침’이 더 어법이 맞을 거 같은데 굳이 이런 제목을 뽑은 이유가 무얼까?

 

구글 직원을 선발하고 채용·운영하는 일을 하는 저자는 경제적인 동기를 바탕으로 한 기존의 하향식 동기부여 모델은 잘못됐다고 말한다. 직원에게 높은 수준의 자유와 재량권을 줄 때 어떤 이득이 생기는지 구체적인 사례와 실험을 들어 생생하게 보여준다. 그리고 직원 채용, 교육·훈련, 평가, 보상 등과 관련해 이제까지 당연하게 여겼던 여러 금과옥조들이 사실은 잘못된 것임을 밝혀낸다. 33세에 구글 최초로 수석부사장의 자리에 오른 저자는 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 기업이 인재와 리더십 그리고 문화에 다가서는 새로운 접근법을 제시한다.

 

구글이 원하는 인재는 똑똑한 사람보다 겸손하고 성실한 사람이다. 구글은 스탠퍼드, 하버드, MIT 등 명문대학을 평균 이상 성적으로 졸업한 지원자보다 주립대학을 수석으로 졸업한 학생을 선호한다. 몇몇 직책에서는 대학 교육을 전혀 고려하지 않기도 한다. 중요한 건 그 사람이 회사에 기여하는 정도, 다른 사람에 비해 뛰어난 부분이기 때문이다. 2007년 이전까지만 해도 구글의 채용 정책은 ‘똑똑한 사람을 될 수 있으면 많이 채용하자’였다. 그러나 규모가 커지고 1년에 수천 명씩 채용하면서 지능지수만으로는 창의성이 높은 인재나 팀에 공헌하는 인재를 가려낼 수 없다는 사실을 발견했으며, 이후 고난을 극복하는 능력과 끈기를 보여준 인재를 물색하기 시작했다.

 

저자는 최고 인재를 채용한다는 건 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 사람을 채용하는 게 아니라고 말한다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변 사람까지 성공하도록 끌어줄 사람을 채용하는 의미다. 맹목적으로 똑똑한 사람만 채용하고 이들에게 원하는 걸 마음대로 할 수 있도록 무제한에 가까운 권한을 주는 건 어떤 회사든 망하는 지름길이라고 강조한다.

 

구글의 채용 과정은 매우 천천히, 오랜 시간에 걸쳐 이뤄진다. 면접관 한 사람의 판단으로 우수한 인재를 놓치거나 형편없는 지원자를 뽑게 되는 실수를 막기 위해 여러 사람이 심사숙고한다. 구글이 자기복제 문화 체계를 구축하고 진화를 거듭하는 까닭은 달팽이처럼 느린 속도로 인재를 거르고 또 거르는, 그래서 때로는 지원자를 지치게 만드는 우직한 방법을 고수하기 때문이다. 그들은 업무가 마비되는 한이 있어도 적임자를 찾을 때까지 수십 번의 면접을 마다하지 않는다.

 

구체적으로 살펴보면 구글은 서류 전형이 간단한 대신 다른 회사에 비해 면접 과정이 길다. 평균 열 차례에서 스무 차례까지 대면 면접을 한다. 면접 과정도 독특하다. 장차 함께 일할 상사와 동료는 물론 지원한 업무와 무관한 부서 사람, 심지어 장차 부하직원이 될 사람까지도 면접관으로 나선다.

 

각 면접관은 구글이 자체 개발한 예상 면접 질문 리스트에서 선별한 동일한 질문들을 갖고 개별적으로 지원자를 면담한 뒤 결과를 공유한다. 점검 항목은 종합적인 인지 능력, 리더십, 구글다움(Googleyness)이라는 문화적 적합성 그리고 업무 지식의 네 가지 소양을 살핀다. 면접 평가는 직속 상사가 아니라 채용 담당자가 진행하고 채용위원회와 고위 간부 검토를 거쳐 최종적으로 CEO인 래리 페이지가 채용 여부를 결정한다.

 

빈자리가 생겼을 때 회사는 최고의 인재를 뽑는 것보다 빨리 빈자리를 채우는 걸 더 중시한다. 저자는 잘못된 채용은 개인의 성과도 떨어뜨리고 주변 사람들의 성과와 사기 그리고 열정까지 함께 떨어뜨린다고 말한다. 반면에 회사가 필요로 하는 인재를 잘 뽑으면, 상위 10퍼센트에 속하는 인재는 최악의 경우라도 입사 이후 1년간 적어도 평균적인 성과를 낸다. 지원자 모집 방법부터 면접 질문 고르기, 최종 채용 여부 결정까지 구글이 현재 실행하고 있는 채용 시스템을 매우 상세하게 알려준다.

 

거대한 회사를 세우는 데는 여러 가지 길이 있다. 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사도 있고 자유를 적게 주고 성공한 회사도 있다. 구글은 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사다. 직원에게 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정할 수 있는 재량권을 준다. 반면에 관리자가 갖고 있는 권한을 제한해 권력 남용을 방지한다.

 

이 책에서 소개하는 인사 실험의 백미는 ‘관리자의 자질은 팀 성과에 아무런 영향을 미치지 않는다’라는, 직원들 사이에 널리 퍼진 미신을 깨뜨렸다는 데 있다. 최고의 관리자와 함께 일하는 직원들은 최악의 관리자를 모시는 직원들에 비해 좋은 성과를 거두고 이직률도 낮았기 때문이다. 어떤 직원이 사직서를 낸다면 그건 회사를 떠나는 게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것임을 구글은 엄밀한 실험과 분석을 통해 규명했다.

 

저자는 대다수 기업이 ‘공정함’이란 개념을 잘못 해석한 나머지 최고 성과를 낸 직원과 회사를 떠날 가능성이 가장 높은 직원을 우선적으로 대우하는 보상 제도를 설계한다고 지적한다. 보상의 공정함이란 같은 일을 하는 사람에게 동일한 수준의 보상 혹은 추가 20퍼센트 한도를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야 한다는 의미가 아니라고 말한다. 공정성은 개인이 기여한 몫과 그 사람이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 의미한다는 것. 따라서 개인별로 보상 수준에 엄청난 차이가 존재할 수밖에 없고 또 그렇게 돼야 한다고 주장한다.

 

구글에서는 같은 일을 하는 두 사람의 성과 차이와 보상 차이가 100배씩 날 수 있다. 예를 들면 어떤 직원은 1만 달러의 스톡옵션을 받는 데 비해 같은 일을 하는 다른 직원은 100만 달러의 스톡옵션을 받는다. 대다수 직급에서 보상의 범위는 세 배에서 다섯 배까지 차이가 날 수 있다. 물론 통상적인 범위를 훌쩍 뛰어넘는 보상을 받는 직원도 존재한다. 저자는 구글에서는 직급이 낮은 직원이 높은 직급의 평균적인 직원보다 훨씬 큰 성과를 내는 경우가 비일비재하다고 말한다. 이는 자연스러운 현상이며 이런 비범한 직원의 성과를 인정하는 보상 체계 역시 당연하다고 강조한다.

 

저자는 최고의 직원은 회사가 주는 보상보다 더 큰 가치를 지닌다고 말한다. 하위 5퍼센트에 속하는 최악의 직원이 성과 개선의 가장 큰 기회를 갖고 있으며 상위 5퍼센트에 속하는 최고의 직원이 그 기회를 실현할 방법을 전수해줄 수 있다고 한다. 따라서 최고의 직원과 최악의 직원에게 투자하면 엄청난 성과 개선 효과를 얻을 수 있다.

 

덩치가 큰 조직에서는 흔히 여러 하부 조직들이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비한다. 그러나 정보 공유가 원활하게 이뤄지면 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 소모적인 내부 경쟁을 피할 수 있다.

 

직급에 따른 위계질서를 줄이고 직원에게 재량권을 준다는 것은 정보의 접근권을 보장한다는 이야기가 된다. 큰 조직에서는 중요한 정보일수록 상층에 집중되고 하부 조직에서 일하는 사람들은 자신이 하는 일의 목적이나 맥락을 파악하지 못한 채 그저 주어진 일에 매몰되기 쉽다.

 

라즐로 복은 단순히 정보를 공유하는 것만으로도 생산성을 높일 수 있다고 말한다. 회사의 방침과 계획을 알고 거기에 맞춰 자신의 일을 스스로 결정하게 하는 것만큼 일의 효율을 높이는 것은 없다는 것이다. 아울러 저자는 이러한 정보 공유가 가능하려면, 무엇보다 관리자들이 모든 직원에게 정보가 투명하게 공개되고 직원들이 업무와 관련해 재량권을 갖는 것을 두려워해서는 안 된다고 강조한다. 직원을 주어진 일만 하는 기계가 아니라 회사가 성공하는 데 필요한 일은 무엇이든 할 수 있는 주인으로 대하는 것이 구글 성공의 비결인 셈이다.

 

 

(54)

이 책을 쓰면서 내가 기대하는 여러 가지 것들 가운데 하나는, 이 책을 읽는 모든 사람이 스스로를 창업자라고 생각하면 좋겠다는 점이다. 회사 전체의 창업자가 아니더라도 팀, 가정, 문화의 창업자는 될 수 있지 않겠는가. 구글의 경험에서 얻을 수 있는 가장 중요한 교훈은, 가장 먼저 할 일은 자기가 창업자가 되기를 원하는지 아니면 누군가의 직원이 되기를 원하는지를 선택하라는 일이라는 것이다. 이것은 법률적인 소유권 차원의 문제가 아니라 태도의 문제다.

 

(119-120)

“재능에 대한 오해”의 교훈은 ‘똑똑한 사람은 채용하지 말라’가 아니라 ‘똑똑하기만 한 사람을 채용하지 말라’다. 최고의 인재를 채용하라는 것은 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 기술자를 채용하라는 게 아니다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변의 모든 사람들까지 성공하도록 만들어줄 사람을 채용하라는 말이다.

- - -

업무규칙

* 자원이 제한되어 있을 때, 인적자원에 배정된 예산을 교육·훈련보다는 채용에 우선적으로 투자하라.

* 인재 채용에 오랜 시간을 들이고, 의미있는 특정한 부분에서 자기보다 더 나은 사람을 선택하며, 해당 팀의 관리자가 자기 팀원을 채용하지 못하도록 함으로써 최고의 인재만 채용하라.

 

(146)

업무규칙 : 비범한 인재를 찾으려면

* 당신이 찾고 있는 사람을 매우 구체적이고 상세하게 묘사해 최고의 후보자를 추천받아라.

* 인재 채용이 모든 직원의 일상 업무가 되도록 하라.

* 최고의 인재가 관심을 갖도록 하려면 미치광이 짓도 불사해야 하니, 이를 두려워하지 말라.

 

(184-185)

1. 기준을 높게 정하라 - - - 이 기준을 정하기 어려울 때 가장 손쉬운 방법은 자기보다 더 나은 사람을 찾는다고 생각하는 것이다. 채용의 질에 대해서는 타협하지 말라, 절대로!

2. 당신만의 지원자를 찾아라 링크드인, 구글 플러스, 동창생 명부 그리고 전문가협회 등을 동원하고 참조하면 쉬원진다.

3. 지원자에게 객관적으로 접근하라 지원자를 면접할 때 이 사람의 부하직원이나 동료가 될 사람들을 면접관에 포함시키고, 면접관이 평가내용을 꼼꼼하게 기록하도록 하며, 지원자에게 아무런 편견을 갖고 있지 않은 중립적인 사람들로 구성된 집단이 실질적으로 채용결정을 내릴 수 있도록 하라. - - -

4. 지원자가 당신 회사에 입사해야 하는 근거를 제시하라 당신이 지금 하는 일이 왜 중요한지 분명하게 알려주고 지원자에게 장차 그가 함께 일할 사람들이 얼마나 놀랍고 대단한지 경험하게 하라.

 

(314-315)

가장 왕성하게 높은 성과를 기록하는 사람들을 면밀하게 연구한 다음 이들이 갖고 있는 최고의 특성들을 측정하고 강화해 기업 전체에 적용하는 프로그램을 마련하는 것이야말로 회사의 성격을 획기적으로 바꿔놓는 지름길이다.

 

(316)

업무규칙 : 두 개의 꼬리를 관리하려면

* 도움이 필요한 사람을 도와라.

* 최고의 성과를 올리는 직원을 철저히 관찰하라.

* 설문조사나 점검표를 활용해 숨겨진 진실을 발견하고 사람들이 개선의 길로 나아가도록 유도하라.

* 자기가 받은 평가를 사람들에게 공개하고 거기에 입각해 행동함으로써 개인적인 차원의 모범사례를 설정하라.

 

(322-323)

아닌게 아니라 이것이 바로 최고의 학습법임이 밝혀진다. 플로리다주립대학의 스웨덴 출신 심리학 교수 안데르스 에릭손은 수십 년간 전문가 수준의 특수한 기술습득을 대상으로 연구활동을 해왔다. 어느 분야에서든 전문가가 되는 데는 1만 시간이 걸린다는 게 일반적인 상식이다. 그런데 전문가가 되는 데는 얼마나 많은 시간을 학습에 투여하는가가 아니라 그 시간을 어떻게 보내는가에 달려 있다는 사실을 에릭손은 발견했다. 그는 바이올린 연주자든 외과의사든 운동선수든 누구든 간에 한 분야에 통달한 사람은 거의 예외없이 평범한 사람들과는 전혀 다른 방법으로 학습에 임한다는 사실을 입증하는 증거를 찾아냈다. 심지어 철자법 맞추기대회 우승자도 그랬다.

이들은 자기가 하는 동작 혹은 활동을 작은 단위로 쪼개고 그 하나하나에 집중해 반복을 거듭했다. 예를들어 비가 올 때 몇 시간씩 비를 맞으면서 동일한 스윙을 연습한 우즈가 그랬다. 그리고 한 번씩 반복되는 연습을 할 때마다 어떤 일이 일어나는지 관찰하면서 거의 알아차릴 수 없을 정도로 미세한 조정을 해서 조금씩 개선한다. 에릭손은 이것을, 비슷하게 작은 과업들을 의도적으로 수업이 반복하면서 매번 즉각적으로 평가해 교정하고 실험하는 훈련이라는 뜻을 담아 ‘신중한 훈련(deliberate practice)'이라고 부른다.

 

(431)

나는 큰돈을 들이지 않고서도 업무 현장을 정말 특별한 장소로 만드는 최고의 사례는 캘리포니아 산타클라라에 있는 라메사중고등학교의 미셸 크란츠 교장이 보여주지 않나 싶다. 미셸은 한 주가 시작되는 월요일이면 교문 앞에 서서 등교하는 학생의 이름을 일일이 불러주고 손을 잡아준다. 그리고 ‘점심시간 무조건 일등 배식권’을 주머니에 두둑하게 넣고 다니면서 아이들에게 뜻밖의 선물을 주곤한다. 미셸은 월례 교직원회의에서도 ‘직원들이 서로를 칭찬하고 서로에게 고마워할 기회를 주기위해’ 그라놀라 바를 나누는 시간을 마련한다. 직원들은 말 그대로 칭찬을 주고받는다. 셸은 모든 교직원에게 생일 축하 카드를 직접 써서 주기도 한다.

이런 노력의 결과가 어땠을까? 점심시간이면 학생들이 교장실로 찾아와 고민을 털어놓고 교사들은 예전보다 더 열성적으로 협력하며, 교직원들은 헌신적으로 자기 일을 처리한다.

- - -

업무규칙 : 효율성, 공동체 의식, 혁신을 유도하려면

* 직원들의 생활을 조금이라도 더 편하고 쉽게 해줘라.

* ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라.

* 인생에서 나쁜 일은 거의 일어나지 않는다. 그러나 직원들이 그런 일을 당할 때는 곁에 있어라.

 

(450)1. '역할과 책임(role and responsibilities)'에 대한 논의를 하라.

2. 신입직원에게 동료 짝궁을 붙여줘라.

3. 신입직원이 인맥을 구축하도록 도와라.

4. 신입직원이 입사하고 6개월 동안 한 달에 한 번씩 양식화된 점검표로 적응점검을 실시하라.

5. 공개적인 대화를 권장하라.

 

(510)

업무규칙 : 실수에 대처하려면

* 자기 실수를 인정하고 이를 객관적이고 투명하게 직시하라.

* 모든 분야, 모든 방면에서 상담자를 찾아라.

* 잘못된 것은 무엇이든 수정하라.

* 실수에서 교훈을 찾아내고 이것을 가르쳐라.

 

(520-521)

2. 사람을 믿어라

사람은 본질적으로 선하다고 믿는다면 행동도 그렇게 하라. 직원에게 투명하고 솔직하게 모든 걸 공개하라. 업무와 관련해서도 직원이 자기 목소리를 기탄없이 내는 것을 권장하라.

처음에는 작은 것부터 시작하는 것이 좋다. - - -

이런 일이 일어날 수 있도록 하는 유일한 길은 당신이 기존에 갖고 있던 권위 가운데 일정 부분을 직원에게 나눠주고 직원이 그 권위 혹은 권한을 통해 성장하도록 돕는 것이다. 도저히 감당할 수 없는 일처럼 들릴지도 모르지만 실제로 해보면 사실 그다지 위험하지도 않다. - - - 만일 직원에게 넘겨준 권한을 나중에 다시 받아와야 할지도 모를 상황이 될까봐 걱정이라면, 직원들에게 그 각각의 변화가 영구적인 게 아니라 몇 달 동안 진행되는 한시적인 실험이라고 하면 된다. 그 결과 그런 변화가 효과가 있으면 계속 진행하고, 그렇지 않으면 원래대로 돌리면 된다. 그런 조치를 되돌린다고 해도 직원들은 당신이 시도했던 조치를 높이 평가하고 고마워할 것이다.

 

 

 

목차

한국 독자에게 보내는 편지

서문

 

서장 구글 법칙이 유용한 이유

 

1장 창업자가 된다는 것

직원을 대하는 구글의 자세 | 당신이 바로 창업자다

 

2장 문화는 아침으로 전략을 먹는다

일에 의미를 부여하라 | 정보 공유를 두려워하지 말라 | 누구나 스스로 운명을 결정하려 한다 | 문화는 검증받을 때 가장 중요하다 | 직원에게 부여한 자유가 가져오는 결과

 

3장 신입 직원은 모두 평균 이상이다

교육·훈련보다 채용에 투자하라 | 채용에 오랜 시간을 들여라 | 자기보다 더 나은 사람을 채용하라 | 과학으로 인간의 본능을 보완하라

 

4장 최상의 결과를 찾기 위한 검색

두 창업자와 함께 시작한 회사 | 달팽이처럼 느리게 | 70억 명 가운데 최고의 지원자 찾기 | 구글 직원이 세상 사람을 모두 아는 건 아니다

 

5장 육감을 믿지 말라

100년 과학은 답을 알고 있다 | 면접 질문 고르기 | 채용 과정을 수시로 점검하라 | 채용의 질을 놓고 타협하지 말라 | 어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가

 

6장 직원이 회사를 운영하게 하라

지위를 나타내는 상징물을 없애라 | 정치하지 말고 자료를 사용하라 | 직원이 스스로 결정하게 하라 | 크게 기대하면 크게 얻는다

 

7장 왜 사람들은 성과 관리를 증오할까

잘못 인정하기 | 목표 설정하기 | 성과 측정하기 | 공정성 보장하기 | 간단한 요령을 익혀 활용하라 | 군중의 지혜는 사람을 뽑는 문제가 아니다 | 모든 것을 종합해 승진 자료로 활용하라 | 새로운 희망

 

8장 두 개의 꼬리

도움이 필요한 사람을 도와라 | 최고의 직원을 철저히 관찰하라 | 두 개의 꼬리 관리하기

 

9장 교육·훈련 프로그램 만들기

최소한을 배울 때 최고를 배운다 | 각 분야 최고 직원을 강사로 모셔라 | 행동을 바꾸는 프로그램에 투자하라 | 배우기와 가르치기를 병행하라

 

10장 공정하지 않게 보상하기

최고의 직원은 연봉보다 더 큰 가치를 지닌다 | 보상이 아니라 성취를 축하하라 | 칭찬과 사랑이 쉽게 전파되는 곳 | 실패에도 보상을 하라 | 맹목적인 믿음

 

11장 최고의 것들을 공짜로 부여하라

직장 생활과 개인 생활에서 효율성 권장하기 | 경계를 넓히는 공동체의식 | 혁신의 연료 | ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라 | 직원이 가장 필요로 할 때 곁에 있어라

 

12장 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라

직원을 현명하게 만드는 방법 | 직원을 부유하게 만드는 방법 | 직원을 건강하게 만드는 방법 | 의도를 가지고 정교하게 설계하라

 

13장 날마다 무지개가 뜨진 않는다

정보 공개의 대가 | 특혜 거부 | 일관성을 찾는 건 편협한 생각이다 | 별난 사람을 소중히 여겨라 | 중요한 것에 집중하라 | 모든 사람을 만족시킬 순 없다 | 인간과 직원에 대한 믿음

 

14장 당장 내일부터 할 수 있는 일

 

후기 | 감사의 말 | 감수의 글 | 주 | 사진 출처

No. Subject Author Date Views
332 공감의 시대 (제레미 리프킨, 2010) file 넷볼러 2019.11.08 2
331 뇌는 춤추고 싶다 (장동선, 줄리아 F. 크리스텐슨, 2018) file 넷볼러 2019.10.06 4
330 맨발로 뛰는 뇌 (존 레이티, 리처드 매닝, 2016) file 넷볼러 2019.08.15 14
329 운동화 신은 뇌 (존 레이티, 에릭 하이거먼, 2017) file 넷볼러 2019.06.21 31
328 잡식동물의 딜레마 (마이클 폴란, 2008) file 넷볼러 2019.06.07 19
327 스포츠 리터러시 (최의창, 2018) file 넷볼러 2019.04.01 41
326 코칭이란 무엇인가(제2판) (최의창, 2018) file 넷볼러 2019.03.14 21
325 ​​​​​​​빈곤의 종말 (제프리 D 삭스, 2011) file 넷볼러 2019.03.14 27
» 구글의 아침은 자유가 시작된다 (라즐로 복, 2015) file 넷볼러 2019.03.14 19
323 운동하는 아이가 행복하다 (정재용 외, 2018) file 넷볼러 2019.03.14 28
322 한국인의 거짓말 (김형희, 2016) file 넷볼러 2019.03.14 20
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318 기술의 대융합 (이인식 기획, 오세정 외, 2010) file 넷볼러 2018.08.21 29
317 조선 4대 사화 (김인숙, 2009) file 넷볼러 2018.08.13 25
316 제국의 부활 (소준섭, 2012) file 넷볼러 2018.08.12 31
315 세계 최고의 인재들은 왜 기본에 충실할까 (도쓰카 다카마사) file 넷볼러 2018.05.09 33
314 사피엔스 (유발 하라리) file 넷볼러 2018.05.06 117
313 당신의 직업이 사라진다 (데이비드 서, 이선) file 넷볼러 2018.04.15 49

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